你对自己怎么评价？

　　人关键要有一个好的心态，人活于世，人家尊重你，你也尊重人家，我觉得就行了。

　　你怎么理解快乐？

　　经营企业，让3万多人有一个能过得去的安稳生活，大家和睦相处，我觉得这就是一种快乐。

　　人生七十古来稀。你还有梦想吗？

　　很多人都喜欢谈论梦想，我觉得，梦想太多不行。做什么事情现实点儿才行，认为可行的事情就去做，人这一辈子能做到一个可行的目标就不错了。我现在最大的梦想是格兰仕的年轻人快点儿成长起来，他们成才，我就开心。

　　你的岁数快70了，有没有跟不上形势的感觉？

　　天天都感觉自己跟不上发展形势，当你自己当老板打理企业的时候，你会觉得天天都很困难。作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。

　　你比较推崇的企业家是谁？

　　每一家知名企业都有他们自己的长处。对于我来说，他们的长处，只要是我们值得学的，我们都去学。做企业要虚心，立足现实不断学习。一个企业，关键看它有没有生命力，不能停顿。师傅的水平再高，最终都会被徒弟超过。

　　经营企业近30年，你最深的感悟是什么？

　　做企业永远没有结论。一个问题解决了，又会不断地有新的问题出现，只有天天想问题，企业才能不断进步。

　　主持人的话

　　格兰仕前途

　　一杯一杯又一杯，来者不拒、慷慨大方，喝起红酒的梁庆德豪放如常，全然不似古稀之人。行为举止而言，人唤“德叔”的梁庆德身板硬朗、脑筋活络。梁庆德何时彻底退隐，固然事关格兰仕前途，但这已经不很紧要。因为，接班人梁昭贤表现尚可圈可点、不负众望，更关键的是，梁庆德正继续前瞻未来谋划“格兰仕棋局”。

　　目前来看，两步棋路关乎“格兰仕棋局”成败。

　　尽管梁昭贤曾经信誓旦旦地说“价格战一打到底”，但是，现在一切都在改变。长年血拼价格，韩日厂商“集体淡出”微波炉制造，格兰仕坐拥国内60%以上的微波炉份额，但利润则低位徘徊，多数微波炉生产商深处微利甚至亏损泥淖，此种状况显然不利于行业可持续发展。此外，越来越多的数据表明，微波炉的市场增长缓慢到接近停滞。时下，厂家与经销商的博弈愈益凸显，公开场合，已有经销商当众要求格兰仕消化他们的库存压力以及回款之难。微波炉的产业链条、产业价值紧随消费需求曲线急遽变动。市场饱和、行业低迷，格兰仕如何继续增长？

　　在竞争中实现所谓垄断，在垄断中抗击竞争。价格杀手格兰仕如何在微波炉领域实现战略性控制与威慑？为什么格兰仕不得不以有限垄断方式来遏制竞争对手的围剿？之所以说格兰仕微波炉“有限垄断”，因为这样的“垄断”其实还比较松脆，不够坚硬也不够强硬。格兰仕一向以残酷挥舞价格屠刀闻名，但是，超低价格绝非寡头向前进的通行证。转而放弃长期捍守的低价冲量策略，严控特价机比例，经营目标从单纯追求市场份额转向和谐共赢，格兰仕别无选择。因为，微波炉行业或正处于价值转移与价值流出的临界状态。

　　价值转移或流出都属经济活动中的正常表现，及早预知价值转移的信号、路径，是准确引领创新、价值创造的关键所系。从价格厮杀转向价值竞争，经历了残酷价格战的荡涤，格兰仕必须提升自我价值增累的素质与能力。映射到创新求变的目标诉求，格兰仕当以毅然决然的方式远离“系统性危机”，维护产业生态健康的良性。

　　对微利高度警觉的格兰仕如何更高效地实现品牌的长期价值？如何获得比竞争对手更高的边际利润和更具成长性的产品？微波炉制造的高度国际化与品牌战略、公司治理本土化之间的不匹配，是格兰仕的又一显性问题。行业价值的战略转移，必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革。“小公司组织”现下是种时尚，格兰仕如此实验，为的是培养更多领军人物，抓牢小家电这一利基市场，尽早放大“第二主业”空调的产业规模，同时也可使组织内部激情创业的精神气质不泯。

　　和众多民营企业一样，格兰仕的战略处于动态竞争的全新阶段。在微波炉这个相对“静态”的特殊市场，动态竞争理念是应战一切“动荡”与不确定性的利器。

　　梁庆德：

　　1937年6月生于广东顺德，现为广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁。

　　1992年，转入家电业，投产微波炉，企业正式更名为“广东格兰仕集团有限公司”。

　　1994年，推动格兰仕转制，建立现代企业制度。将格兰仕由一个作坊式小厂发展成为一家大型家电集团，格兰仕生产的微波炉产销规模“世界第一”，约占中国60%、全球约40%市场份额。

　　从格兰仕创立、转制到升级，将一个民营企业做成了中国家电行业的先锋，让格兰仕成为中国家电业成长速度最快的企业之一。

　　2005年格兰仕销售收入达到160亿元。