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可口可乐“无处不在”的魔法石(3)

  • 杭州写字楼网
  • 2006/10/8 8:53:18
导读:  可口可乐成功关键因素分析之渠道篇   很多消费品企业经过多年对市场的辛勤运作,做大做成熟以后,渠道发展主要内容已经不再是如何去开发新客户的问题。由于产品的成熟,多渠道的销售,许多客户和售点都已经被开发,现有的客户和售点已覆盖目标市场;销售渠道系统已建立,不再要为没客户销售而伤透脑筋。   很多企业领导这时也许沾沾自喜:“你看,我的销售版图多大,我的客户群体多广!无论批发、超市、餐饮、售点均有我的产品,我的触角已延伸到了每个角落!”其实,他有没有想到,此时一个巨大的隐患正在形成并逐渐浮出水面:不

  三、直营渠道系统:

  虽然直营的渠道较多,但可口可乐业务系统还是能对其经过多年摸索后,每个渠道均进行针对性运作。

  直营渠道往往反映的是一个企业的市场掌控能力,而在可口可乐系统,更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务,应该给予怎样的销售政策,应该实施怎样的销售策略……无一不反映企业的精耕精神。这支销量不是特别突出的渠道,却最真实地反映了可口可乐公司“为其大于其细”的企业文化精髓!

  通过对以上各个渠道的合同化管理,将各个渠道的各项奖励进行平衡,在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施,这样,脱离了拍脑门决策方式,各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职,各尽其责,都在固有的程序和模式中运转。

  许多客户在拿到了可口可乐公司的合同,就能明显感觉到可口可乐公司管理的个性化和对他们的尊重。更主要的,他们看到的是实质性的一本合同,而并不是走过场,一到出现市场实际问题,这本合同就如同一纸空文,根本没有任何约束力和法律效力。


  具体运作篇之价格体系

  虽然有年度合同作保障,但销售周期还是按月来计算的,所以,具体销售计划和策略还主要是逐月来制订。在可口可乐业务系统每月至少有一次业务计划会,在这种会议上,你会经常会看到这样一个表:

  这个表说明了在KA、批发、101和直营四个渠道上进行量化的平衡是可能的。它同时反映了在每个月实施业务策略时必须遵守的铁律:必须达到各个渠道的价格平衡,并且假如上个月价格体系是平衡的,如果本月在某个渠道上必须打破上个月的平衡体系进行升或降,则整个平衡表必须重新制定,达成一个新的平衡:

  具体运作篇之价格折让

  由于可口可乐公司基本上都是市场上的成熟产品,价格的极度透明已让靠仅仅的价格体系平衡手段,不能完全吸引客户进货,所以,经常打破一个价格平衡体系来重新建立一个价格平衡体系。这往往需要进行价格的折让。以下是常见的价格折让手段:

  客户心里虽然也会有一本账,只要公司进行价格折让调整,他们可能会找机会跟公司寻找更大的折让,但公司也早就给算好了账:他们都能赚到应该赚到的利益。虽然他们的眼睛紧紧盯着别的渠道的客户,但是公司明显没有让他钻的空子。所以,一方面,他达不到“吃着碗里的,看着锅里的”,另一方面,他也感觉不到从其它渠道因为价格折让而给自己带来的窜货可能。

  

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