万科与南都的融合为一，无疑是2006年度房地产业内最大的新闻，人们关注融合过程甚于签约内容，这个在中国房地产界具有里程碑意义的“第一并购”，最值得记录的部分不是它的交易金额，而是如何让两家优秀的公司融合成为一个卓越的企业。

　　这也是浙江万科南都房产总经理丁健的看法——签约只是融合的开始，融合的成功与否是由万科南都全体员工的实际业绩所决定的。在万科南都融合满一百天的时候，本报记者专访了丁健，全面探讨关于万科南都“婚嫁”融合、“落地生根”深耕杭州乃至浙江市场的发展，以及提升房地产行业公司治理的大趋势。

　　客户之道：贴地行走

　　11月的杭州，户外已带几分寒意，但看到万科南都红色热烈的户外广告,总是让人心头暖意融融，广告画面的核心是一个由“爱、愿、惠、慈、恩、志、悉”等一系列带“心”的汉字组成的心形标志，这个标志代表的活动叫“万科倾听，一万个爱家心愿”，这是两家公司融合后首次以活动的形式公开亮相，而活动的目的，则是希望以最短的时间贴近客户，汲取关于产品、服务、管理、社区建设等方方面面的意见和建议。

　　贴地行走，亲近客户，是万科品牌落地的第一个姿态，当被问到选择这次活动的目的时，丁健表示：“我们觉得应更早地了解和理解客户朋友的想法，并且把它深化为一个一个可执行的方案，这个一方面满足客户朋友广大的心愿和需求。另一方面往往这种心愿和需求代表了一种心声，这种心声就是我们作为有责任的开发企业所应该面对的一个发展方向。”和进入其他区域市场的方式不同，万科进入杭州，是通过和南都的“婚嫁”而成，因此融合的一开始，就受到业主的广泛关注，这决定了万科南都所采取的姿态。

　　对于万科来说，并购南都最看重其三大资源：数量众多的在售和在建项目，对万科现有产品线形成互补，可以在最短的时间内获得并购资金的回笼；一支职业程度高并熟悉本地市场的开发队伍，大大缩短了招募并组建开发团队的时间；一群忠诚度相当高的业主，可以最短的时间亲近目标客户群。在第一时间与客户开展沟通和联系，对于万科来说，早就超越了作为一种姿态的程度，而是一种快速、深度切入目标市场的途径，是万科品牌“落地生根”，深耕杭州乃至浙江市场最重要方式。

　　而国内第一个房地产客户俱乐部、成立超过8年的万客会，即将在今年年底落地杭州，丁健强调浙江万科南都不采用任何会籍转换，而是提出“原来南都房产俱乐部的业主将自动享有所有万客会会员的权益”，恰是对客户情感的充分尊重。

　　对客户的尊重已经获得客户以购买力实现的投票认可——在融合的第98天，2006年11月4日，万科南都融合后推出的首个楼盘良渚文化村坡地排屋，开盘36小时销售超过50套，销售金额突破1亿，成为本月销售业绩最出色的楼盘之一；位于滨江区的精装修楼盘逸天广场，也在激烈竞争中脱颖而出，以20套的业绩居区域前列；而年初拍卖获得的九堡地块已经完成设计的政府批复，在云天财富中心的营销展示中心已经正式启用。

　　员工之道：文化融合，做“企业公民”

　　11月18日，浙江万科南都的13名员工自发来到浙江残疾儿童康复中心担任义工，这次名为“同一片蓝天下”的慰问活动是原来南都房产十三年来捐赠该中心的延续，这支队伍中有获得万科十年工作金牌的员工，也有原先南都的员工，还有两家公司融合以来招募的新员工。

　　没有什么花哨的仪式，员工代表们将公司捐赠的洗衣机、儿童图书等孩子急需的物品，交给了康复中心的老师，并和孩子们进行了游戏和交流。

　　管理大师德鲁克说：管理以文化为基础。对于万科和南都来说，文化的融合才是最关键的融合。万科与南都的融合，体现了对双方优秀基因的延续，南都的慈善捐款和鼓励员工担任义工，和万科倡导的“企业公民”之间有着默契，这种融合有先天的基础，按照万科董事长王石的说法，叫“理念相近，价值观相似，产品互补”，过去的100天里，万科与南都已经悄然地完成了融合。

　　南都房产入职两年的员工钟国梁，是与“与郁亮面对面”的六名基层员工之一，他向郁亮提出的第一个问题是：“为什么万科选择在这个时候进入杭州？”他记得郁亮的回答是：“越是理性的市场，越是能够体现品牌的价值。杭州有良好的经济基础、南都有合作的意愿，这样一个成熟理性的市场，我们相信万科的价值和万科的产品在这个时候进入，能够在这个市场中有所成就。”

　　除了这些涉及公司发展问题的沟通之外，在融合的第一周，所有浙江万科南都的员工都了解他们有“十二条沟通渠道”，可以及时地反映和沟通任何问题。沟通和培训促进了融合，降低了并购通常会出现的大规模员工流失，并购100多天以来，员工流失率不到5%。

　　同行之道：我们是“海豚”

　　2006年9月20日，第三届“中国土木工程詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”在北京颁发，该奖项是中国土木工程技术方面的最高奖，在这次评选中，万科深圳东海岸、广州四季花城、上海四季花城一期、天津假日风景、成都金色家园五个项目一举夺得了20个金奖中的五席，这也是詹天佑大奖历史上第一次由同一家公司获得这么多的奖项。

　　同时获得五个詹天佑大奖，在业内人士看来，实际上体现了万科作为一个跨地域发展的房地产公司在整合不同区域、行业上下游设计施工等力量上体现出的均衡的品质管理水平，这和万科近年来强调的行业资源整合有关系。

　　“如果打个比方，我们不希望自己是‘大鳄’，而希望我们是友善的‘海豚’。”这是浙江万科南都的总经理丁健对公司进行的“形象定位”。在丁健致公司全体员工的信中，就表示出对竞争对手的敬意：“在省内有一批值得我们尊敬和学习的同行。”同时，丁健也表示了万科南都需要在销售业绩、变革创新、企业公民和行业影响上达到行业领跑者的地位。

　　但万科的竞争力并不是依靠独自一家公司的力量，而是希望通过与一批合作伙伴共同成长来实现整个“生态环境”的优化。

　　万科给国内著名的营销代理公司带来了机会，这来自万科在2004年制定的发展战略：2014年，万科的销售额将达到１０００亿元。为了实现这一目标，万科明确要“和合作伙伴共同成长”的战略，其中之一就是将销售外包出去，万科自己则专注于产品。实际上，在过去100天里，国内著名的营销代理公司新联康已经签约成为位于九堡的万科魅力之城的销售代理，而易居中国则在近期签约万科南都的精装修高层公寓逸天广场，这也是新联康和易居中国首次进入以“房子好卖”著称的杭州市场。

　　“和合作伙伴共同成长”的战略源于万科对于行业的判断，杭州一名资深业内人士指出：“在不断做大的过程中，万科认为自己的某些单项优势正在被同行学习和赶超。更多地借助外部力量，其实是突出了开发商作为资源整合商的本质，是更加成熟和更加市场化的体现。这也是著名的‘万科的减法’在当前竞争环境下的延续。”

　　海豚的友善也体现在与业内同行之间友好而坦率的交流中，融合100天以来，万科南都与杭州同行开展了十余次互访交流，既有万科南都管理层或员工赴同行公司拜访经营管理层、考察优秀楼盘，也包括杭州同行来万科南都进行公司治理、组织架构等方面的专题交流探讨。

　　采访的最后，当笔者提问：“二十多年来，万科获得了无数荣誉，万科最重视的奖项是什么？”丁健的回答与几个月前本报记者专访万科集团总经理郁亮获得的答案一模一样：公司治理的奖项。

　　公司治理恰恰是近年来已经上市或即将上市的浙江开发商最关注的内容，万科是深圳证券交易所仅有的6家连续第四年信息披露质量评级“优秀”的上市公司之一，它深深了解，它不仅是一家专注于主流住宅开发的房地产公司，也是一家向投资者负责的上市企业。

　　万科公司治理获得过很多国际奖项：英国IR（《投资者关系》）杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的亚洲区域的中小型公司最佳投资者关系奖、中国区“最佳公司治理奖”和“最佳年报奖提名奖”；亚洲财经传媒The Asset《财资》授予的中国最佳公司治理奖，该奖项是根据全球100多家、每家管理资金超过2000亿美元的大型机构投资者的意见和投票产生的；《亚洲货币》(Asiamoney)组织的2004年度亚洲“最佳公司治理”和“最佳管理公司”评选中，万科分别获得中国地区第1名和第3名；“福布斯亚洲最佳小企业200强”。

　　在今年的蓝筹股上涨行情中，数以百万计的股民用脚投票，将万科推到房地产行业领涨股票的地位，恰恰就是看中万科的公司治理，也是对万科南都融合以来业绩表现的肯定。