企业“走出去”的风险和盲点

    董旭升：“并购”由两个部分组成——“兼并”和“收购”。何谓“兼并”，简言之，就是被兼并者消失了，它的法人代表、公司名称等等统统都不存在了。而“收购”不同，通俗地说，就是“你还是你，我还是我”，吉利收购沃尔沃就是如此，改变的是股权比例。目前，国内企业海外并购以“收购”这种方式为主，少“兼并”、难“兼并”是因为吃不掉对方的公司，即使吃了也难以消化。

    郑舒木：其实，国内企业海外投资和海外并购的风险如出一辙，主要有三种：政治风险、商业风险和法律风险(包括会遭遇的公司法、证券法等东道国法律风险)。

    2005年，中海油竞购尤尼科失败；去年，华为竞购摩托罗拉失败……远的不说，今年，中电投缅甸的密云水电站也是被缅甸政府紧急叫停。这些都是典型的受政治因素干扰而失败的案例，而企业往往处于被动地位。

    商业风险无可避免。中钢集团并购澳大利亚中西部铁矿石项目，就是由于铁矿石价格大幅下跌以及基础设施配套不到位而投资失败，而中铁建投资沙特轻轨项目也在海外巨亏。今年，中铝并购澳大利亚铝土矿项目又亏了3.4亿美元。

    在法律风险方面，需要特别注意的是劳工风险。另外，知识产权风险的成因非常复杂。在海外并购中，股权交易或资产的交易涉及知识产权，而知识产权可能受限于某些条件，如知识产权的地域性、时效性，或继受人的认知程度，不一定能够随股权一并转移或同其他资产一样可以转移。

    朱美婷：不少企业还没有形成与律师合作的习惯，有的甚至认为尽职调查（指由中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购中）只是做做样子、走个程序而已，这种看法是不对的。

    此外，我发现很多人的思维方式比较倾向于笼统概括，比较重感情，而不太重视合同。中国企业家如果和目标公司的老板有业务关系，往往会认为，都是老朋友了，斤斤计较，伤感情，没面子。因此，中国企业往往会觉得律师没有必要把合同做得这么细致。这个观念有必要扭转。合同是未雨绸缪，要尽量对最坏的情况事先做好应对的办法。如果并购之后一切顺利，用不着合同，当然最好。但是如果出现问题或者分歧，按照合同办事，可以避免节外生枝。把该规范的事在合同里规范好了，对双方都是一个保障。

    并购的前期准备尤为重要

    董旭升：并购走的是立项、执行和整合三大步骤。其中，整合的难度是最大的，而并购前的准备工作却是最重要的。并购前，企业必须想清楚三件事——为什么要并购？上哪儿去并购？为什么去那里并购？

    企业海外并购目的不明确，缺乏全面的战略规划，会导致一系列问题，如收购目标与企业整体发展目标不符，对收购目标的未来发展方向不明确，真正有价值的东西，比如某项技术或者商标等，没有被纳入收购范围，收购后不能整合等。

    朱美婷：知己知彼才能百战百胜。所谓风险，就是收购一个濒临破产的企业，如果对这个企业不知根知底，可能收购之后会被高昂的后续费用拖垮。

    为了避免意外，企业在并购之前，应该请专业人员对目标公司做尽职调查，并且针对在尽职调查过程中发现的问题，在收购交割完成之前，提前采取规避措施。例如，如果发现目标公司要给老员工支付退休金，可以通过谈判降低收购价格。

    关于知识产权方面的问题，需要通过尽职调查，查清楚目标公司是否是商标和专利的所有人。因为知识产权可以在贷款时作抵押。我们曾接手过一个案子，目标公司的品牌非常有名气，但是这个公司事实上并不是商标的所有者。因为这个公司有过破产重组的历史，商标被私募公司占有，公司只有许可使用权。如果发现目标公司不是商标所有人，我们可以通过谈判，寻找一个双方都能够接受的解决办法，使收购之后对商标的使用权得到保障。同样的情况也可能发生在专利或者专有技术上。

    郑舒木：在海外并购之前需考虑三个问题：首先，该并购是否符合企业和全体股东的利益；其次，是否与企业整体发展目标一致；第三，要充分分析公司自身是否具备完成境外兼并收购的能力和经验。

    目前，一些“走出去”的中国企业跨国经营管理经验缺乏，决策机制和约束机制不健全，抗风险能力较弱，安全风险防范意识不强，这都增加了企业“走出去”之后的风险。因此，企业必须建立风险管理体系，形成全球风险管理网络。