为什么中国企业的平均寿命只有7.3年?品牌生命力两年不到? 想解决这些问题，领导者要学会建设学习型组织。

    “壳牌公司的一项研究表明，上个世纪70年代的世界500强中有三分之一已经在1983年消失了，现今工业巨头的平均寿命不及工业社会人均寿命的一半。同时，壳牌公司也发现，有部分公司能经营达75年之久，甚至更长。而这些公司的生存关键在于‘不断试验’的能力、持续拓展新业务和新机遇的能力、不断发现新增长点的能力。”

    在由环球资源举行的“世界经理人管理大师系列论坛”上，著名的管理学著作家、麻省理工学院教授彼得•圣吉分析了壳牌公司在1982年对于世界500强的一项调查。

    无独有偶，此次论坛之前，商务部对我国企业的平均寿命也进行了统计，结果显示：中国企业的平均寿命只有7.3年，品牌生命力平均不足两年，与欧美的平均水平相比，中国的企业为什么如此短命？面对如此激烈的竞争，深陷全球化经济浪潮、又受到美国次贷危机的影响，中国企业将如何面临更加严峻的考验？中国企业的经营者们又该何去何从？对于这些问题，环球资源感同身受。为了更清晰地分析现状，给中国企业的经营发展指明思路，环球资源旗下的《世界经理人》杂志特别邀请了彼得•圣吉教授，为200多位商业精英进行了解答。

    领导者的新职是学习

    通过壳牌公司的调查，发现长寿公司之所以能够经营这么久，并且跻身于世界500强之列的原因在于，他们首先做到的就是视自己的企业是由人类组成的社会团体，是有生命的，而不仅只是产生利润的机器，并且在彼得•圣吉来看，公司长寿和短命这两者之间的差别，很大程度上也是因为他们的组织很善于学习。

    对于学习型组织的理解，通行的观点就是强调适应性。同样，《财富》杂志也认为：“上个世纪90年代最成功的公司就是学习型组织，是适应力极强的企业。”

    面对日趋频繁的变化这也是主流观点。壳牌公司的研究表明，传统的集权官僚做法在面对不断变化的商业环境时，反应迟缓而遭淘汰的例子比比皆是。

    汉诺威保险公司CEO奥伯莱恩说过，他和全国各地的人探讨过学习型组织，大家的反映总是积极的。既然这样的组织如此受欢迎，人们为什么不多创造出这样的组织呢？我想，问题就是出在人们对于建设学习型组织所需要的努力没有真正清晰的认识，解决这一点的答案就应该归功于领导力。

    对于领导者的传统的认识是，一个企业的领导者是负责制定企业的发展方向、进行关键问题的决策、鼓舞员工的士气。这种认识深深地根植于个人主义与非系统论的世界观之中。不管是在西方社会还是中国都是如此，领导者就是英雄，就是危急时刻挺身而出的那个人。这种个人主义神话的盛行，没有异议地加强了人们对于领导者短期时间上英雄魅力的关注，从而忽略了整个系统的力量和集体学习。

    但是在学习型组织中看来，领导者的领导力是以一种更为微妙，而且作为更为重要的工作中心存在的。在这样的组织中，我认为领导者的角色与传统意义上的决策者不同，他们是设计师、教师、服务员，并且他们扮演这样的角色也存在着与一般的决策者所不具有的新的技能：构建共同愿景、认识并挑战流行心智模型和培养系统思维的能力。用简单的话说，就是要负责组织建设——组织内部的人们不断提升他们改变未来的能力，并且领导者要负责整个组织的学习。

    不要为了赚取利润而摧毁了人力资源

    幻想着你自己处在一片原始森林中。当你环视四周的时候，你们会有多少人把它们当作是一个活着的、庞大的生物群体，或是一个有生命的社群来看？而又有多少人视它为木材资源来看呢？同样的道理，在现实社会中，几乎每个公司里面都会设有人力资源部，当你身处其中，看待自己的人力资源的时候，这对于大家来说意味着什么呢？

    “公司就是产生利润的机器”，这句话说起来有点冷冰冰的。但是在现实中，人力资源部里的人，不可能把自己的公司、自己的同事比作是一个螺帽、一颗螺钉，而且即使我们不会这么比喻，从整体来看，有些人心里面还是会把公司当成机器。

    我们可以说我拥有一块手表、我拥有一部手机、一件物品，这些都是可以拥有的事物，但是你能说你拥有一个人吗。不管是在美国还是在中国，每家公司都有自己的所有权人，但是这些所有权人并不等同于奴隶社会里面的奴隶主，也不能像奴隶主那样来使唤自己的员工。“公司的经理人运作、管理一家公司，我们需要领导者来推动变化、变革。”这句话经常被用到，但是你不能驾驭公司里面的员工。

    既然我们不能驾驭员工，那我们就应该尝试着通过其他的方式改变，来让员工死心塌地地为公司服务。为了经营一家公司，我们会在潜意识里，将一个实实在在有生命的团体视为一台机器，来产生利润。而且，在我们所生活的世界上，身边已经有太多太多的机器，这样的想法没有错误。但是，要运作这个机器，大家更需要做的是将整个公司视为一个人类团体，而团体存在的主要任务就是通过不断地组织学习来共同合作，实现有效的管理、正确的领导，从而产生利润。

    善于组织学习的长寿公司有四个特点，首先是他们对自己身份的认识，认识到自己是谁，知道自己处于什么样的位置；第二个很重要的特点，就是对未知的外部世界持有开放的态度，承认自己有不足之处，承认自己需要学习，有很多问题还没找到答案；第三，这些公司都有相对保守的财务政策，他们并不是通过大举借债来实现自己的扩张，因为他们希望将自己的命运掌握在自己的手里；而第四个特点，就是这些公司对自己运作、所处在的环境有很强的敏感性，甚至说具有很强的责任感，在他们的眼里，这些责任感是他们自然而生的，是公司运作的需要而产生的。

    后工业时代的下一个要求——

    学会应对环境变化

    在过去的几年里面，随着全球气候变化越来越清晰，新一轮基础创新风潮已经开始了，这一风潮大多在家喻户晓的知名公司中发生。举例子来说，美国最古老、最大的公司之一杜邦正将其大部分产品线中的原料从基于石油的材料改成基于生物的，可口可乐也将淡水的使用量保持在一定的限度之内，耐克公司也在前几年开始重新考虑要设计、生产环保产品，并在考虑产品生命期结束时候的回收问题。

    纵然，这些例子很容易被看成是一件件单独的事情，但是事实上，这些例子都是彼此相关的。这些公司所做的都是面对同样的大环境变化时的一种应对，而在这个大环境里面，废弃物和毒气越来越多，关键资源越来越少是事实，这一全球环境变化的前景促进了公司用新的思考方式来发展。

    在这种变化里面，整个工业时代可以看成是一种膨胀的泡沫。这个泡沫与金融泡沫有一些相同的动态要素，并且从长期来看，同样地不可持续。杜邦、可口可乐、耐克的作为提示了我们，在这个泡沫和其中固有的思考方式完全崩溃之后，新的时代公司要生存下去，就要学会如何应对大环境的变化。

    超越泡沫，不是说回到工业时代以前的生活方式，而是说要做出基于完全不同的理念、想法和指导原则的选择。比如说，在自然界里，有一个重要的能量来源——太阳能。与太阳能相比，在工业时代泡沫中，人类所利用的能源超过90%都是来自燃烧化学燃料，而要超越工业时代的这个泡沫，就意味着要学会在我们的“能量收入”限度内生活——依赖太阳能、风能、潮汐能这些形式的能源和来自可再生资源的植物为基础的能源。这样做的唯一原因就是，大自然不会产生废物，每一个自然系统的副产品都是另一个系统的营养物。

    工业时代泡沫产生了大量的废物，而在超越了工业时代泡沫的后泡沫世界里，每一件东西，包括汽车、手机、办公楼、电器等在内，都必须是100%可循环的、可再制造的或可堆肥的，这是我们需要的一种用全新的态度来看待贫富差距的方式。

    社会里的每一个个体，必须把留给后代一个健康的生物圈作为首要的责任，而且在这个崭新的现实世界里，企业必须明白的是，人类只是生物圈里面重要的物种之一，这个生物圈里面的所有物种都是互相依赖的。

    讲师名片：

    彼得•圣吉（Peter Senge），美国麻省理工大学（MIT）斯隆管理学院资深讲师，麻省理工大学管理学博士，国际组织学习协会（SOL）创始人、主席，1999年被《企业战略杂志》评为近100年来对商业战略影响最大的24个伟大人物之一；2000年被《金融时报》评为全球“顶级管理大师”之一；2001年被《商业周刊》评为全球十大管理大师之一；2008年被《华尔街日报》评为20位最具影响力的商业策略大师之一。